【口述者】
陈戌源，1997年起任上海港务局副局长兼上海港集装箱综合发展公司副总经理、党委副书记，上海港务局副局长兼上海港集装箱股份有限公司董事长，2003年起任上海国际港务（集团）有限公司党委副书记、副总裁，2005年起先后任上海国际港务（集团）股份有限公司党委副书记、总裁、党委书记、董事长。见证了上港集团从改变体制机制到整体上市，再到全球布局的全过程。
上海港自1840年五口通商以后，经历了几代人的努力，从一个薄弱的港口发展成现在的全球第一大港口，形成今天这样一个发展格局。我觉得走过100多年的路，是一条非常坎坷和不容易的路。作为一名老上港人和企业的领导人，我倍感珍惜，也倍感责任重大。
体制机制变化推动整体上市
上海港的开埠可以追溯到1300多年前的隋唐时期。在中国一百多年的近代史上，上海港曾经蒙受欺凌，有过抗争和搏击，而真正改变上海港历史命运的是新中国的成立。
1978年，党的十一届三中全会吹响了改革开放的号角，走进春天的上海港由此驶上了改革发展的快车道，伴随着中国经济和外贸的快速发展，上海港经历了脱胎换骨的变化。上海港的发展史从体制上讲，它分为三个阶段，第一个阶段：1986年以前是交通部下属企业，是一个政企合一的企业，既承担码头运营的责任，又承担整个上海港通货岸线的管理职能；1986年到2003年是第二阶段，1986年下放以后变成交通部和上海市共管，但是这一段共管期间从企业本身的性质来说，并没有发生变化，仍然是一个政企合一的企业；2003年以后为第三阶段。
2003年4月，上海国际港务（集团）有限公司揭牌成立 本文图片均来自于《浦江纵横》
2003年上海港正式下放到上海，下放以后政企分开了，从第三阶段开始，上海港（上海国际港务集团）真正走上了纯粹的企业发展之路。2003下放后，市政府将上海港务局一分为二，就是政府管理职能划归到上海港口局，企业码头经营商的责任落实到上海国际港务集团，并更名为上海国际港务集团有限公司。2003年4月，上海国际港务（集团）有限公司揭牌成立。2005年，我们进行了股份制改革，引入了战略投资者——招商集团，2006年实现了整体上市。
所以，从1986年到2006年的20年间，上海港发生了翻天覆地的变化。上海港在2003年的时候还是以计划经济为主，整个港口的经营和政府的管理职能融合在一起，企业的责任不清晰，政府的管理职能也不清晰。就是因为这个体制的变化，进一步推动了上海港的高速发展，这个变化也是上海港历史上发生变化最大的11年。
2003年整个体制变化以后，对上海港来说最大的变化还是市场，赋予企业更加坚定走市场化道路的使命和条件。因为在2003年以前，上海港受限于计划管理体制，资金投入是这样的，企业要搞项目需要政府批准，要通过一个很复杂的程序，政府会告诉你建什么、不建什么。2003年体制改革以后，企业的发展，如建什么，企业自己可以决定，资金哪里来，企业可以自己去筹措，对整个企业的经营后果要承担全部的责任。从这个意义上说，最关键的就是市场。所以说，市场赋予了整个上港集团新的活力，同时也赋予了新的责任，赋予了市场的担当。因此我觉得，上海港的体制变化、作业区的变化，包括现在集团整体上市，一个根本的变化就是企业走上了市场化的发展道路。
我是1996年到上海港务局担任副局长的，那还是企业政企合一的时候。那时上海港一年的利润只有5000万元。我印象很深，那个时候我们有艘“双峰海”减载船要更新改造，大概需要投入2亿元，当时集团办公会开了四五次，钱从哪里来的问题始终没有解决。因而上海港的发展就受到了很大的制约，没有形成新的发展能力。到了今天，整个上港集团的利润可以达到90个亿，这完全是一个翻天覆地的变化。我的体会就是，体制变了以后，市场给了企业更多的发展活力、更大的发展空间，企业可以按照自身的发展要求，去选择应该干什么，怎么把事情干好，我觉得这是最重要的。
我对上海港成为上市公司的体会还是蛮深的，因为我在2000年上港集箱上市时，就是主要参与者。说到底，从企业老板的角度讲，当然希望上市，因为资产价值市场化，每天能知道价格是多少。不重视股价是不应该的，股价有时比利润还要重要。比如上港集团的股票，每涨1分钱，价值就涨2个亿，每涨1毛钱，价值就涨20个亿啊！作为上市公司每天是受市场检验的。但从经营者的角度讲，当然不太希望上市，因为不上市不存在很大经营压力的问题，很多关联交易怎么做都可以。所以从上港集团的角度来说，我们选择整体上市，真的是从企业的根本发展去认识它，要真正做好企业，必须走这条路。除非是想混这个企业，要想混企业，千万别上市，因为经不起市场的检验。既然放到市场上去检验了，就必须要有勇气、必须要有担当。
是什么力量在整体上市后，把上港集团推上更好的发展道路，我觉得还是使命！是使命与机制相辅相成。所谓机制，就是规则。上市公司必须受到市场透明的公开的监督，必须要想到集团几十万个股东的利益。再加上集团有更强的使命感，使命加机制就推动企业更好地往前走，更加努力地往前走。
发展三大战略注入强港活力
进入新时期的上港集团，始终以建设上海国际航运中心为使命，注重在深化改革、加快发展中着力推进强港建设。近两年来，我们根据上海国资国企改革20条中“要培育5到8家全球布局、跨国经营、具有国际竞争力和影响力的跨国集团”这一要求，把自己定位为这5到8家具有全球影响力的、能够做布局的企业之一。其实，这几年我们也已经在做了。上海港的发展有三大战略，即：长江战略、东北亚战略和国际化战略。这里重点谈谈长江战略和国际化战略。
上港集团国际客运中心码头
上海港规划发展的长江战略，就是从宜宾开始投资，一直到太仓港，在点线面上作了一个非常好的战略布局。这几年我们重点做精细化的战略管理，主要有几个方面：一是信息化，整个长江的航运物流港口和上海港建立一个统一的信息化平台，这个很重要，这件事情我们大概用两年的时间可以完成。二是发展整个物流网络，现在点和线有了，面还没有。所谓点就是港口的概念，所谓线就是我们的长江航运公司，所谓面就是物流网络。
我们的物流网络今后要把业务做到什么程度？即把长江理解为一条跨5000公里的“经济走廊”，中国GDP总值的40%产生于这个经济走廊。在这个经济走廊里，怎么把物流网络像毛细血管一样遍布到各个区域，今后要为客户创造越来越简单的业务方式，简单到什么程度？简单到客户一个电话：“我今天要把一个货物出口到美国去！”结束了，上港集团给他全部服务好。要创造出这种意境、这种状态，那么我们这个企业就变成客户依赖的企业。我们一直讲，要养成客户对我们的依赖，让客户离不了。
这个效果也是明显的，现在每年上港集团国际客运中心码头07从长江流域向上海港中转的集装箱超过900万标准箱，而且这十多年来每年保持两位数的增长。这对上海港服务于中西部地区，服务于长江流域，具有特别重要的意义。李克强总理到上港集团考察工作时，也对集团提出了特别明确的要求，希望上海港能够引领整个长江港口物流业。包括最近杨传堂部长到上海港考察，也非常高兴地听了集团这方面的汇报，希望上港集团在这方面更好地发挥示范引领作用。
第二个战略就是国际化战略，国际化战略是我们集团“三大战略”中的重点，因为我们的目标是希望成为全球的码头经营商。现在从上海港主要经济运行指标来看，我们和全球前五大码头运营商应该来说是处在同一水平线上，我们的规模是全球最大的，上海港集装箱吞吐量连年保持世界第一，但我们在全球的网络布局上，与主要码头运营商还存在很大的差距，还有很长的路要走。
从我们的目标决心来说，我们希望用5年左右的时间，能够在主要点上完成港口收购项目、国际化项目的整个一个布局。这也是今后五年上海港成为码头经营商最为关键的五年，我们也为此专门组成了专业团队，包括我们目前正在洽谈的四五个国外港口项目。
从专业角度来讲，国际化港口经营应该是一个非常大的题目，港口资源在任何一个国家都是重要的战略资源，是一个非常敏感的资源，所以我们要把这个资源做好也是一件不容易的事情。从集团整个发展目标来说，今后五年我们重点会在国际化项目上更加有所作为。
对接国资国企改革推动实现“三化”
市委出台上海国资国企改革20条，我觉得是一个集政策性和操作性于一体的非常好的文本。上港集团围绕贯彻落实“20条”，确立了“四大突破”的重点任务，其中第一个突破就是国资国企改革。上海港的国资国企改革目标就是“三个化”：专业化、市场化、国际化。这三个化是上海港国资国企改革的三个目标追求。动力来源于哪里？动力来源于国有企业的使命，这个使命就是最根本的动力。
我在上海港工作41年，坦率地从我个人角度来讲，最大的梦想或者说所有的愿望就是希望把上港集团这个国有企业，做成一个全球公认的一流的好企业。要成为这样的好企业，专业化、市场化、国际化是必不可少的。上港集团围绕这个目标，主要从三个方面进行深化改革，加快发展：
第一是建立一个更加好的法人治理结构，包括好的董事会、监事会、管理层，为实现“三化”奠定坚实基础。我们从2006年整体上市以后，已经建立了一个比较规范的法人治理结构，但这个“规范”并不等于说已经是专业化、市场化、国际化了，离这“三化”还有距离。
上港集团目前国资比例比较高，我也希望股权结构能够进一步优化，能够把国有股的比例适当降下来。按照三中全会的精神，加大混合所有制比例的程度，如果国资的比例适当作调整以后，能够有其他的战略投资者，不管民营经济也好，包括其他经济成分，或者国外的战略投资者进来，话语权的分量就会不一样，反映在法人治理结构上，市场化、专业化程度就会不一样。
第二是加快发展，努力建设成为全球布局经营的企业集团。改革的目的是发展，不发展什么都不要谈。“发展是第一要务”，小平同志的教诲我牢牢铭记在心。怎么发展？上港集团要成为上海5-8家具有国际影响力的企业集团。上港集团应该做得到，因为我们在独特的经济地理位置——沿海和长江的弓箭点上，我们应该做到但没有做到，是我们的失职。所以应该发展好。
第三就是抓住自贸区政策机遇，全力推进集团“三化”。我觉得自贸区成立至今，最大的亮点有两个，一个是“开放”，这和它的名称也是一致的，自由贸易嘛。第二个亮点就是“改革创新”，政府管理、改革创新。我们已经能够感受到自贸区这一年来发生的一些重大的变化。自贸区这块土地，将来可复制、可推广，上海港关键还是要借助于整个理念，开放的理念、创新的理念，把集团未来的发展营造成更好的、更加新的业务形态，这是最重要的。
上港集团在自贸区里面已经做了三件事情：第一件事情，搭建更加开放的平台。目前，我们在自贸区做了将近180个亿的境外贷款，占整个自贸区境外融资金额的80%，降低了企业的融资成本，又有了资金支持。第二件事情，推动上海港的业务形态从单一的码头装卸，向物流、贸易、配送方向发展，自贸区的创立，为这个转型提供了可能。这件事情我们正在做，我们专门组建了冷链公司、配送公司、进出口分拨中心等等。第三件事情，金融服务和港口业务的结合问题。包括我们为中国银行的客户提供货物质押的担保监管业务，包括我们在自贸区设立了融资租赁公司等等。
上港集团在自贸区新的举措，主要还是把我刚才说的三方面事情做好，并有所创新发展，具体来说，要从三个方面重点发展。首先，就是把港口业务和贸易结合起来，我们不仅是做港口业务，我们还要为贸易服务商搭建一个公共的平台。其次，是在洋山保税港区建立更多的大宗货物分拨中心。我们跟很多电商也在谈，比如阿里巴巴，它以后的业务要分布到国外去，还有很多电商都希望在上海保税港区设立大型的货物集配中心，我们会提供这样的物流服务。再次，我们可能更多地利用金融开放平台，把港口金融这一新的业务形态发展起来。
上海港依江临海，以上海市为依托、长江流域为后盾，经济腹地广阔，全国31省市（包括台湾省）都有货物经过上海港装卸货换装转口
锻铸“忠诚奉献敬业”企业文化
企业事实上每天都存在发展的压力，一直讲国有企业体制机制存在很多毛病，从改革开放30年来，国有企业走过一段痛苦的发展历程，走到今天我觉得国有企业已经形成了一个比较好的市场运行机制。当然作为一个企业家来讲，我觉得面临最大的压力就是发展的压力，因为一个企业，不进则退，你面对的是整个社会的责任，面对社会所有股东对你的期盼，包括我们集团35000名员工对你的期待。所以把这个企业办好，是每天伴随着你，让你思考的问题，这种责任我相信是不会减轻的，一直会存在。
与此同时，我也一直强调，不管是国有企业还是民营企业，一个企业必须要有灵魂，要有企业文化。一个没有文化的企业，必定是走不远、飞不高的。上海港最大的企业文化价值，我用六个字来概括：“忠诚、奉献、敬业”，这是上港集团所有文化价值的核心。所谓忠诚，我觉得作为企业来说它也是一个主体，对社会、对我们国家的一个热爱和忠诚，企业的社会价值是在为实现国家发展的过程当中把价值奉献出来；所谓奉献，就是员工对企业、对社会的价值，通过不断的努力，不断地为社会创造价值体现出来；所谓敬业，我相信对公司来说、对员工来说也是一样，就是热爱我们自己的海港事业。
（本文选编自《口述上海国资国企改革》）